Ondernemen in zwaar weer deel II

In deel I hebben we het juridische vooronderzoek beschreven.

Dit tweede deel gaat over de wijze waarop u met verschillende belanghebbenden/spelers kunt omgaan om de onderneming met zo min mogelijk schade door deze woelige tijden te loodsen.

DEEL II: STRATEGIE/ACTIE

Strategie

Het bepalen van de strategie begint met het uitschrijven van het worst-case scenario: een faillissement. Wij brengen voor onze cliënten-vanuit de bril van de curator- in beeld welke gevolgen een faillissement heeft voor de organisatie. Vanuit dat vertrekpunt werken we aan een draaiboek om de schade zoveel mogelijk te beperken.

Twee belangrijke thema’s zijn

1) wat zijn de gevolgen van een faillissement voor de ondernemer/DGA privé en

2) het antwoord op de vraag of er nog levensvatbare onderdelen in de onderneming aanwezig zijn.

Gevolgen faillissement voor de bestuurder/DGA

Een eventuele aansprakelijkheid van een bestuurder/DGA kan voortkomen uit:

  • borgtocht
  • hoofdelijke aansprakelijkheid
  • bestuurdersaansprakelijkheid
  • rekening-courant schuld
  • stortingsplicht
  • paulianeuze transacties
  • derdenhypotheek

Hoe groter de omvang van de privéaansprakelijkeheid, des te groter de noodzaak om een faillissement te voorkomen.

Levensvatbare onderdelen/kroonjuwelen

Zijn er levensvatbare activiteiten en/of kroonjuwelen en zo ja, wat wil de ondernemer/bestuurder daarmee doen?

Een curator heeft altijd interesse in dit soort actief, en verkoop en overdracht voorafgaand aan een faillissement levert, paulianeus of niet, altijd discussie op met een curator.

Het is mogelijk om levensvatbare activiteiten en kroonjuwelen op een niet paulianeuze wijze over te dragen, in het zicht van een faillissement. Het is een flinterdunne scheidslijn. In ieder geval dient de prijs reëel te zijn en de opbrengst dient ten goede te komen aan de gezamenlijke schuldeisers.

Iedere reorganisatie kent een aantal belangrijke spelers:

Personeel

Personeel is het lastigst, want daar zijn er veel van en ieder personeelslid heeft een eigen agenda. Een complicerende factor is dat personeel met een faillissement beter af is dan met een buitengerechtelijke vereffening. Bij een faillissement neemt het UWV de loonverplichting over. Men hoeft zelden nog te werken, dus dat zijn zes weken betaald verlof. Het ontslag door een curator is clean. Er is geen ontslagvergoeding en de opzegtermijn is kort.

Bij een buitengerechtelijke vereffening dient een ontslagvergunning te worden aangevraagd bij het UWV. Er moet een sociaal plan komen. De OR en de bonden zijn met regelmaat verplichte gesprekspartner. De uitkomsten zijn onzeker. In sommige gevallen slagen we erin om met iedere werknemer individuele beëindigingsovereenkomsten te sluiten.

Het hoofdstuk personeel zal in een afzonderlijke bijdrage worden behandeld.

Bank/Financier

Op het moment dat de ondernemer merkt dat de rente en aflossingsverplichtingen in het gedrang komen is onmiddellijke actie vereist.

Meestal kiezen we ervoor de bank te betrekken in de reorganisatie. Dat heeft zo zijn redenen. Eén van die redenen is dat de bank meestal zekerheden bezit. Die zekerheden dienen te worden gerespecteerd.

Anderzijds kan een bank -en dat is zeer afhankelijk van de persoon- een reorganisatie bemoeilijken door het stellen van voorwaarden, of bijvoorbeeld het verplicht versneld afbouwen van een rekening-courantpositie. Dat zou een reorganisatie in gevaar kunnen brengen.

De afweging is per geval anders.

Leasemaatschappijen

Het zou fijn zijn als alle geleasde zaken zonder kosten konden worden teruggegeven aan de leasemaatschappij. Zo werkt het helaas niet. Leasemaatschappijen hanteren zonder uitzondering de regel dat bij een vroegtijdig einde van het contract de leasetermijnen tot het einde van de overeenkomst ineens opeisbaar worden. Afhankelijk van de leasemaatschappij kunnen afspraken worden gemaakt. Soms wordt de ondernemer toegestaan de zaken te verkopen. En als de opbrengst in verhouding staat tot het openstaande bedrag, zet de leasemaatschappij een streep door de restvordering. Vaak ook niet. Dat is een kwestie van onderhandelen.

Leveranciers

Leveranciers blijken zeer geduldig, redelijk passief en meedenkend als het gaat om het oplossen van financiële nood. Stelregel met leveranciers is: beloof niets dat je niet kunt nakomen. Beloof liever te weinig dan teveel.

Belastingdienst

De ervaringen met de belastingdienst zijn wisselend; met de ene belastingambtenaar is gemakkelijker te spreken dan met de andere. In alle gevallen geldt dat het zin heeft te investeren in de relatie met de belastingdienst. Op het moment dat de ondernemer wanhoop, frustratie of boosheid jegens de belastingdienst -of een persoon bij de belastingdienst- voelt is het hoog tijd de communicatie aan een derde over te laten.

Reorganiseren

De mogelijkheden om te reorganiseren kennen twee begrenzingen: ten eerste de juridische, wat mag u wel en wat mag u niet, en ten tweede (niet onbelangrijk): de gunfactor, wat wordt u door personeel, financiers, belastingdienst etcetera wel en wat niet gegund.

Binnen deze grenzen is veel mogelijk. Reorganiseren is ontzettend spannend. Achteraf krijgen wij van ondernemers terug dat zij de periode van reorganisatie als heftig hebben ervaren. En dat is het ook. Alle betrokkenen, en zelfs omstanders, vinden er wat van. Van uiterst negatieve reacties tot zeer positieve reacties. Er zijn vele teleurstellingen en vele successen. Bij de ondernemer komt alles samen.

Wilt u reorganiseren, dan gaan we graag met u aan de slag.

Dit artikel werd geschreven door Frans Aarts